Las Administraciones Tributarias son organizaciones que evolucionan constantemente. Lo hacen para responder a los cambios en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo. En este contexto, uno de los procesos cardinales que habilitan a nuestras instituciones para dicha transformación es la gestión estratégica. Este conjunto de actividades, de las que se habla poco, es el equivalente al rol del cerebro humano. Dirigen las decisiones y acciones que el resto de los miembros de la organización lleva a cabo. Para ello, una institución diseña portafolios de proyectos alineados con sus objetivos estratégicos tanto para corregir las restricciones como para potenciar los resultados a largo plazo. Así, gran parte de las operaciones actuales de una organización está compuesta por portafolios de proyectos. Sobre esta base, surge una oportunidad de mejora en la estructuración del futuro de las administraciones: integrar la gestión de capacidades como habilitador de la ejecución de la estrategia.

Actualmente, en el ámbito del diagnóstico de las administraciones tributarias existen modelos muy sólidos. Por ejemplo, la Herramienta de Evaluación y Diagnóstico de la Administración Tributaria (TADAT, por sus siglas en inglés), que opera desde 2014 para determinar la situación actual de una administración. En su última versión de 2025 se incorporó un área de evaluación sobre la eficacia de la gestión del desempeño organizacional (P8-28). Este indicador evalúa las prácticas de gestión de indicadores, la alineación estratégica, la gobernanza, el análisis integral y la capacidad de mejora continua. Este avance es relevante, aunque deja margen para profundizar en los elementos que condicionan los resultados.

Revisar que existan un registro de objetivos estratégicos, una estructura organizacional y los resultados de los indicadores operativos, como requiere el P8-28 de TADAT, es importante. Sin embargo, conviene que las administraciones tributarias profundicen en el diagnóstico de su gestión de capacidades. Esto les permitirá determinar el grado de eficacia y eficiencia en la gestión del desempeño institucional abordada parcialmente en TADAT. ¿A qué nos referimos con gestionar las capacidades? “Las capacidades organizacionales son la habilidad de una empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas con el fin de enfrentar entornos cambiantes.” Teece, Pisano & Shuen (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal. Entonces, si la estrategia determina, entre otras cosas, qué acciones se priorizarán para alcanzar los objetivos y resultados clave, ¿es necesario considerar el inventario de capacidades?

La respuesta a esta última interrogante es un sí categórico. Peter Drucker lo resume con su conocida frase: “La cultura se come a la estrategia de desayuno”. La cultura organizacional, entendida como una capacidad estratégica difícil de imitar, influye directamente en la frontera de posibilidades para convertir la estrategia en acción. Por eso, si estamos haciendo un buen trabajo de planificación estratégica, al menos esta capacidad debería estar sujeta a un diagnóstico continuo.

De acuerdo con la teoría de las restricciones, Eliyahu Goldratt indica que “el desempeño de cualquier sistema está limitado por su restricción.” (Goldratt, The Goal, 1984). Adaptando este concepto a las administraciones tributarias, la recaudación está condicionada por alguno de los procesos del ciclo del contribuyente. Entonces, si el sistema se compone de todos los procesos, que necesariamente están interrelacionados, los conceptos observados en indicadores como los de TADAT pueden omitir restricciones internas no identificadas.

Sabemos que un proceso con restricciones (de diseño, de capacidad o de recursos) determinará qué tan bien se desempeñará la institución. La cultura, que es la personalidad de una organización, incrementa o reduce el éxito de la estrategia. ¿Por qué? Debido a que representa las rutinas, las decisiones, las relaciones y el liderazgo. Sin embargo, existen otros tipos de capacidades que deben considerarse como parte del diseño de la estrategia y, principalmente, para su ejecución. De esta manera, los administradores podrían al menos limitar los objetivos a las restricciones y priorizar la construcción de nuevas capacidades.

A partir de la experiencia y del análisis de los resultados de desempeño, muchas organizaciones del sector fallan en valorar sus capacidades. De hecho, es probable que algunas ya supongan que han alcanzado perfeccionarla, cuando aún hay tareas pendientes. Es así que, aunque podrían haberse cimentado, estas son las capacidades más relevantes para la ejecución de la estrategia:

• • La cultura organizacional. Es un factor determinante porque condiciona, habilita o bloquea la forma en que la estrategia se convierte en acción. Si una institución planea transformar sus resultados a largo plazo, debe empezar por evaluar y fortalecer su cultura.
• • La gestión de proyectos. Este componente está estrechamente asociado a la ejecución de la estrategia. La organización puede lograr un desempeño superior y sostenido mediante: la decisión sobre cuáles son las iniciativas clave, la definición de plazos de ejecución realistas y actuando como un bloque integrado en la asignación de recursos. Si se necesitan proyectos complejos, hay que tener la capacidad para entregarlos.
• • La adaptación estratégica. Se trata de la manera en que la institución integra el liderazgo, aprende y gestiona los intereses para responder a las variaciones del entorno y a sus propias aspiraciones. Sin capacidad de adaptación, muchas iniciativas están condenadas a fracasar.

Ahora bien, ya conocemos las capacidades esenciales, pero ¿cómo las pongo en práctica? Al formular objetivos estratégicos y sus acciones, es necesario diagnosticar estas capacidades. Si el escenario es muy básico, conviene plantear iniciativas realistas e invertir en mejorar las capacidades; de lo contrario, esta restricción sin duda limitará los resultados de desempeño y desperdiciará tiempo y dinero. Lograr este balance es un reto que debe afrontarse mediante un ejercicio de conciencia sobre lo que hay que postergar para construirse por incrementos.

Referencias bibliográficas

Drucker, P. F. (2006). The Practice of Management. Harper Business. (Obra original publicada en 1954).

Goldratt, E. M. (1984). The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press.

Secretaría del TADAT. (2025). Marco de evaluación del desempeño de la administración tributaria: Guía de campo. Fondo Monetario Internacional.

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

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