Una historia demasiadas veces familiar

Los avances tecnológicos informáticos siempre han sido acompañados de acrónimos tan bonitos como difíciles de recordar y que, gracias al bombardeo publicitario, se nos quedan en la zona parietal del cerebro (memoria corto plazo) y, muchas veces, hasta los repetimos sin necesariamente entender completamente su significado.

No recuerdo la primera vez que leí o escuché el término BPM, acrónimo muy de moda en las estrategias de mercadeo actuales de las empresas que (adivine qué) también se nombran con acrónimos. El término BPM significa Business Process Management o Modelaje de Procesos de Negocio y no es para nada nuevo, ya estaba inmerso en lo que nuestros primeros maestros de las ciencias informáticas llamaban con entusiasmo «análisis» y usaban, en su momento, los famosos diagramas de flujo.

En los primeros sistemas, el control de flujo estuvo centrado en la gente y documentado en interminables hojas de manuales de procedimientos que se medían y, a veces, se pagaban por el kilo (o libra según el gusto y el tipo de cambio).  Sin embargo, luego de tanto esfuerzo de diseño, programación, pruebas, vistos y puesta en marcha, invariablemente los procedimientos, poco a poco, cobraban vida propia y acomodaban una aprobación por acá, una revisión por allá, una visita a un cliente más allá.  Al poco tiempo (meses en algunos casos),  la realidad era muy diferente a lo expresado en las libras de papel.

Para contrarrestar esta desviación (no siempre es malo), se incorporaron, poco a poco, herramientas adicionales que trataban de obligar a las personas a seguir el procedimiento definido con tanto esfuerzo y aprobado por todos, con mensajes como «su transacción ha sido procesada, la tiene pendiente Fulano de tal» y Fulano de tal, por supuesto, configuraba su bandeja de entrada para re direccionar la tarea a Menganoa. Lo único malo de esto es que el sistema ahora se daba cuenta y podía reportar quien hace que y cuanto le toma. La consecuencia, despidieron a Mengano.

De acuerdo a la literatura mercadotécnica, estas herramientas incluyen:

1. Herramientas de modelamiento bastante flexibles y con bonitos muñequitos que representan a las personas, las computadoras, los servicios web y no web, mensajería entre otras.
2. Permiten (con no poco esfuerzo) integrar algunas funcionalidades de las aplicaciones existentes.
3. Claman a los cuatro vientos que cambiar el proceso es cuestión de dar un par de clicks (si, claro!!).
4. Las que no son de código abierto, son bastante costosas.
5. Tratan de acomodarse a un estándar.

En los últimos años, han existido muchos avances, no solo en la parte tecnológica, sino especialmente en el punto 5, en donde, (para variar, otro acrónimo) el estándar aparenta ser el famoso BPNM (similar al SQL en las bases de datos).

Estamos, por lo tanto, en el pico de la ola o en el ojo de la tormenta, según como se mire, y si no tenemos cuidado, aquí es donde la emoción nos puede llevar a tratar de incorporar el BPM hasta en el procedimiento para hacer café. Un poco más seriamente, en el caso de seleccionar correctamente el proceso a mejorar (y haber definido los indicadores correctos), tendemos a sobreutilizar la herramienta modelando procesos más complejos que los actuales (ver gráfico).

Lo he visto en proyectos en que he participado. De hecho recuerdo un caso en que el consultor abrió la herramienta y, ante los ojos desorbitados de los jefes de área, apareció un diagrama tan complejo que hubo necesidad de ajustar imagen, hacer zoom, explicar las bolitas y, por supuesto, cancelar la explicación porque después de ver un 10% del diagrama, ya la gente tenía hambre, sueño y, sobre todo, susto.  En otra ocasión, un consultor presentó modestamente un proceso que mostraba todo el proceso en 3 pasos obligatorios, luego de algunas idas y venidas, quedaron en 4.

La reingeniería de procesos (así se la suele llamar cuando se quiere cobrar más caro) es un tema delicado, los jefes quieren reducirla a 2 pasos y los empleados quieren mantenerla en 15,  así tienen la oportunidad de darle al menos un forward al trámite y ampliar las responsabilidades listadas en el catálogo de cargos.  En la empresa privada y dependiendo de la línea de negocio, ya hay experiencias y procedimientos estándares que son bastante aplicables. En el segmento gubernamental, ya la cosa cambia.  Las normas y legislaciones hacen que los procesos estándar para el seguimiento de un trámite de compras o un proceso de seguimiento de cobranzas sean tan diferentes como estilos de gobernantes y gobernados existan.

Para finalizar y ampliar el  título del artículo, no hay peor cosa que le puede pasar a una organización pública o privada que, luego de 3 millones de dólares, 2 y medio años de trabajo, 300 malas noches, 15 consultores extranjeros y 32 nacionales, 32 mil horas de trabajos forzados y miles y miles de litros de café tomados, que acercarse tímidamente al cliente final y oírle decir: «El mismo enredo de siempre, pero ahora con computadoras nuevas.»

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