Con frecuencia, las Administraciones Tributarias (AA.TT.) están inmersas en procesos de cambio de mayor o menor envergadura derivados tanto de proyectos de modernización y mejora internos como de la necesidad de alinearse con las orientaciones y objetivos propuestos por instituciones internacionales (OCDE, FMI, CIAT etc.).

La gestión de los procesos de cambio depende del punto de partida y de las circunstancias concretas de cada momento y de cada Administración Tributaria (A.T.). Por tanto, cada A.T. ha de definir la solución más adecuada teniendo en cuenta sus prioridades y circunstancias ya que no hay soluciones únicas ni recetas cerradas para llevar a cabo los procesos de transformación y mejora. Es más, soluciones exitosas en un país (o en varios) y en un momento determinado pueden no ser adecuadas ni aplicables en otro entorno o en otro momento.

Las nuevas tecnologías ofrecen enormes oportunidades de mejora a las AA.TT., pero al mismo tiempo su rápida evolución puede obligar a las organizaciones a redefinir sus proyectos de cambio o a emprender otros nuevos. Es decir, la tecnología es una herramienta fundamental para transformar las organizaciones, pero, al mismo tiempo, obliga a una adaptación y a una transformación constante.

En los últimos 40 años, las AA.TT. de Europa y América viven en un constante proceso de cambio. En este contexto de transformación permanente, los procesos de reforma y mejora de las AA.TT. exigen definir, impulsar y desarrollar una estrategia para gestionar el cambio. La estrategia debe ser integral y contemplar una serie de elementos indispensables para asegurar que los planes y proyectos se ejecutan de manera eficiente y alineada con la estrategia general de la organización. No se trata de implantar las soluciones más novedosas sino aquellas que se ajusten a las necesidades actuales de cada AT y en cada momento. Conocer soluciones aplicadas en otros países es muy recomendable, pero su posible implantación exige analizar de forma rigurosa y con espíritu critico si soluciones ajenas se ajustan a nuestra AT y a este momento.

¿Como se podría diseñar e implantar una estrategia integral para la gestión del cambio en las AA.TT?

En primer lugar y antes de iniciar un proceso de cambio de amplio alcance es necesario analizar detalladamente porqué la AT debe afrontar el cambio, cómo encaja el nuevo proyecto con la estrategia general de la organización y qué impacto interno y en la relación con la sociedad va a tener el pretendido cambio.

Es muy importante, en nuestra opinión, tener en cuenta la experiencia de otras AATT y considerar las prácticas que han dado buenos resultados en otras organizaciones, así como analizar las causas por las que determinados procesos han fracasado.

Desde un punto de vista metodológico, la gestión del cambio se puede abordar a través de diversos modelos que las organizaciones grandes y complejas como lo son las AA.TT., pueden tener en cuenta a la hora de introducir y gestionar procesos de cambio. Entre los posibles modelos a considerar, con alcance organizacional, destacan el modelo ADKAR, [1] el modelo de Lewin, el modelo de los 8 pasos de Kotter etc…

La gestión del cambio, desde el punto de vista de estas metodologías, podemos definirlo como el proceso, las herramientas y las técnicas necesarias para lograr los resultados requeridos e incrementar la comprensión y las capacidades internas para gestionar los cambios organizativos y mejorar de forma continua la calidad, eficacia y eficiencia de la organización. Y todo ello, por supuesto, considerando como el elemento central del proceso a las personas que han de dirigir y aplicar el proceso de cambio.

Son varias las etapas que se deben abordar para implantar y gestionar esta estrategia de gestión del cambio que se pueden concretar en las siguientes:

•Asegurar el apoyo político y el liderazgo efectivo del equipo directivo de la organización.

•Valorar adecuadamente la situación real de la AT, sus fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.

•Integrar los planes de mejora dentro de una visión global de Gestión de Riesgos de Cumplimiento (GRC) y apoyado en un Plan integral de mejora del cumplimiento (PMC).

•Comunicar el cambio interna y externamente identificando las resistencias que provoca y los posibles apoyos y aliados.

•Aprobar y aplicar acciones de capacitación del personal para que se adecúen al nuevo entorno y se impliquen en el proceso de transformación.

El apoyo político a los cambios y la convicción del equipo directivo de la necesidad de los cambios es esencial. Los responsables de la AT tienen que creer en el cambio y asumir los riesgos y los costos que un cambio estructural conlleva. La falta de compromiso real con el cambio del equipo de dirección es con frecuencia, la principal causa por la que fracasan los proyectos de cambio y modernización de las AATT.

Además, si el proyecto de cambio cuenta con el apoyo de asistencia externa (nacional o internacional) es imprescindible que el proyecto sea asumido y liderado por el personal de la propia AT. Sólo así habrá posibilidades de que sea interiorizado por la organización y sostenible en el tiempo para alcanzar los efectos deseados.

En este sentido, es fundamental evaluar si tanto el patrocinador principal del cambio como el resto del equipo directivo, apoyan abiertamente el cambio o si se observan posturas neutrales o incluso reactivas al cambio. Hay que identificar esas resistencias al cambio y desactivarlas lo antes posible.

En cualquier proceso de cambio de cierta importancia aparecerá la resistencia de determinados grupos (incluso de aquellos que van a salir beneficiados de la reforma). El apego al statu quo y el temor al cambio es muy frecuente en las organizaciones y hay que desactivarlo fundamentalmente, con información.

Para combatir las resistencias (activas o pasivas) al cambio los miembros de los equipos directivos de las AA.TT. deben de ser proactivos y forjar alianzas y coaliciones que faciliten la transformación.

Es fundamental que los directivos transmitan con claridad los objetivos y retos que supone el proceso de cambio y que no haya dudas acerca cómo se toman las decisiones para que el conjunto de la organización pueda centrarse en el trabajo a realizar.

Los planes de comunicación deben de identificar los mensajes y objetivos clave y determinar quiénes van a ser los transmisores, cuáles van a ser los destinatarios, canales y frecuencia de las comunicaciones.

Al mismo tiempo, es muy importante definir y poner en práctica planes de capacitación del personal para cubrir las necesidades formativas que demanda la gestión del cambio (las habilidades directivas y gerenciales, gestión de proyectos, impacto de nuevas tecnologías, etc.). Se trata de posibilitar la adaptación del personal a entornos nuevos ya que, en general, los cambios estructurales requieren un cambio cultural en el personal de la organización y cambiar la cultura de organizaciones consolidadas es realmente, muy complicado.

Otro aspecto fundamental a tener en cuenta para lograr aplicar con éxito procesos de cambio, pasa por definir un cronograma exigente pero realizable.  El cronograma deber objeto de un seguimiento permanente evaluando la marcha del proceso y exigiendo rendición de cuentas a cada uno de los responsables del proyecto a todos los niveles, desde el directivo al operativo.

Prever metas a alcanzar a lo largo del proceso de cambio es importante para mantener la confianza del personal. En este sentido, es muy recomendable lograr algunos resultados iniciales (las llamadas victorias tempranas) para consolidar la confianza del personal (e incluso de la sociedad) en el proyecto de cambio emprendido.

Finalmente, por nuestra experiencia en el trabajo de las AATT creemos que es muy importante que los procesos de cambio traten de racionalizar y simplificar, en la medida de lo posible, los procedimientos a aplicar. El trabajo de las AATT exige aplicar cientos de procedimientos que con frecuencia afectan a millones de contribuyentes; por ello cualquier trámite o exigencia superflua o que no añada suficiente valor debe ser eliminado para lograr un adecuado nivel de eficiencia y eficacia. Procedimientos sencillos se vuelven complejos cuando se masifican y se aplican a millones de personas; los procedimientos complejos cuando se masifican es muy probable que se vuelvan inaplicables.

Las metodologías que hemos citado proporcionan herramientas específicas que permiten evaluar estos aspectos y establecer posibles planes de comunicación, de capacitación y de acciones para mitigar las posibles resistencias al cambio.

El análisis del grado de madurez de las AA.TT. es también un elemento esencial para determinar su posición tanto desde un punto de vista absoluto como desde una perspectiva de análisis comparado entre AA.TT. convirtiéndose en una de las referencias que pueden orientar la estrategia de gestión del cambio.

En este contexto, TADAT puede ser una herramienta útil para de una manera estandarizada, evaluar la solidez de los componentes fundamentales del sistema de administración tributaria de un país y su nivel de madurez en relación con prácticas que en general, se pueden considerar positivas teniendo en cuenta el estado actual de desarrollo de las AATT.

Sobre este punto de análisis de la madurez existen otras herramientas como “Modelo de Madurez de Gestión del Cambio” de PROSCI [2] que se fundamenta en el análisis y evaluación de las capacidades de socialización, estandarización, competencias, aplicación y liderazgo y que puede ser aplicable en el ámbito de las AA.TT.

Consideraciones finales.

Aunque, como ya se ha señalado, no hay soluciones universales ni recetas únicas, creemos que conviene tener en cuenta las siguientes consideraciones:

1. La metodología a utilizar para la gestión del cambio se puede abordar con el apoyo de diversos modelos teóricos.
2. Es conveniente que los procesos de cambio estructural de las AATT se definan tras un análisis integral de la organización utilizando la metodología de la Gestión de Riesgos.
3. Para apoyar el cambio resulta positivo elaborar y aplicar un plan integral de mejora del cumplimiento tributario (PMC) que es el objetivo último de las AATT.
4. El personal de la organización debe estar en el centro de la estrategia general para llevar a cabo cualquier cambio estructural en la AT.
5. Por ello, junto al PMC es necesario disponer de un plan de comunicación y un plan de formación que favorezca el cambio cultural y permita que el personal de la organización haga suyo y se adueñe del proceso de cambio.
6. Hay que identificar y contrarrestar las resistencias al cambio que pueden llegar a bloquearlo, especialmente en las primeras etapas del proceso.
7. Cualquier proceso de transformación para ser sostenible, debe ser patrocinado, dirigido y aplicado por el personal de la propia organización sin perjuicio del apoyo externo que pueda recibir.
8. Es recomendable conocer soluciones aplicadas en otros países, pero su posible implantación exige analizar de forma rigurosa y con espíritu crítico si esas soluciones son la mejor opción aquí y ahora.
9. Es importante definir un cronograma razonablemente exigente para el proceso de cambio y darle un seguimiento permanente para exigir responsabilidades a todos los niveles, desde el directivo al operativo.

[1] ADKAR® es un modelo de cambio individual desarrollado por PROSCI® que describe los cinco pasos secuenciales para tener éxito en la gestión del cambio. Estos pasos son: Awareness (A): Conciencia de la necesidad de Cambio, Desire (D): Deseo de participar y apoyar el cambio, Knowledge (K): Conocimiento sobre cómo cambiar, Ability (A): capacidad para implementar las habilidades y comportamientos adquiridos, Reinforcement (R): refuerzo para sostener el cambio.

[2] Esta metodología PROSCI integra de manera única la gestión individual del cambio y la gestión del cambio organizacional para garantizar que se logren los resultados organizacionales y trata de aprovechar las estrategias y actividades de gestión del cambio para impulsar las transiciones individuales y, en última instancia, el éxito organizativo

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