¿Sesión individual o terapia de grupo?

En los últimos meses, he tenido la oportunidad de intercambiar opiniones con funcionarios de administraciones tributarias que, en alguna oportunidad no muy reciente, recibieron asistencia técnica externa para la ejecución de procesos de modernización. En varios casos, con participación del CIAT y, en algún caso, con mi participación directa.

Sería siempre deseable que al finalizar un ciclo de modernización, con o sin participación externa, se realizaran mediciones para evaluar, no solo el logro de las metas objetivos y el cumplimiento de las definiciones en materia de tiempo y presupuesto, sino también la receptividad dentro de la administración, los niveles de aprendizaje de las nuevas herramientas y metodologías, y el clima generado por los cambios. Esta evaluación, que estaría mejor si es facilitada por un tercero, sería más completa aún si además se identifican las lecciones aprendidas en conductas internas, tales  como la resistencia organizacional e individual, y en quienes fueron líderes en el proceso del cambio.

Si después de implantado, y ya con los nuevos procesos y herramientas estables y maduros, esta evaluación se repitiera, se debería incorporar indudablemente mediciones de impacto del proyecto en aspectos adicionales que, según el caso, incluirían aumento de la recaudación y del cumplimiento voluntario, reducción de tiempos de ejecución de procesos, nivel de satisfacción de los usuarios de los servicios, calidad de los mecanismos de identificación de riesgo, u otros similares. Me pregunto, sin embargo, si en esta segunda medición realizada un par de años después, los resultados de los puntos ya valorados en la primera evaluación inmediatamente después de culminar la implantación, se mantendrían.

De una manera para nada científica, a partir de estos comentarios recientes y de mi percepción, me atrevo a pronosticar que muchos resultados en esa evaluación cambiarían con el tiempo porque:

• Algunas prácticas y procedimientos nuevos, aun siendo muy prometedores, terminaron siendo abandonados cuando el “dueño” funcional del negocio cambió de área o se alejó de la administración, y lo que parecía estaba ya integrado, en realidad reposaba solo sobre ese “dueño”.

• En el largo plazo, los grandes cambios desarrollados en períodos cortos con procesos casi revolucionarios, dejan una estela de recuerdos que van del estrés a la frustración, y que casi siempre pasan por una fuerte resistencia interna. Los cambios establecidos más gradualmente como transformaciones evolutivas no dejan las mismas huellas ni suelen provocar actitudes de rechazo fuerte ni grandes problemas de autoestima. La satisfacción y el logro parecieran, también, ser mayores en el primer caso y aun más si el proceso incluyó enfrentar y vencer esa resistencia interna. Estimaría que, en muchas administraciones, los cambios grandes y los procesos sólidos de mejora han sido logrados más con proyectos específicos de tipo revolucionario (re-ingeniería) que con procesos continuos.

• En aquellos procesos que fueron exitosos, los funcionarios que creyeron en el cambio, trasmitieron la visión y fueron claves en el proceso; ya que fueron los primeros en encontrar las oportunidades de ese próximo cambio, aun si eso significaba modificar las cosas que ellos, antes, habían ayudado a construir.

En el ámbito personal, siempre es satisfactorio escuchar sobre estos procesos exitosos, junto con todos sus condimentos: …. y que aunque nunca fueron fáciles, …. y que ocurrió esto y lo otro, ….. y que fueron días duros con noches larguísimas.  …. y más aun cuando, con una gran sonrisa y una más grande honestidad, te lo cuenta una señora, quién está más próxima al retiro que de lograr un ascenso, que ella misma siempre pensó que “eso” no iba a funcionar, pero que ahora es la primera en defenderlo.

Saludos y suerte.

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