Sponsors
Hola a todos, hace rato no me animaba a escribir en algún espacio técnico y de intercambio de ideas, pues las actividades de gerenciamiento de proyectos en estos años (al menos un trio), han sido exhaustivas y reveladoras, sobre todo, en la temática de la cual trataré de exponer mi punto de vista como gestor de proyectos: el papel del sponsor en la consecución exitosa de proyectos.
De acuerdo con las definiciones fundamentales de varios compendios teóricos en la materia de gestión de proyectos (PMI, PRINCE, PITBM y otros), es posible reconocer que la definición de la palabra “sponsor” comúnmente se refiere a la persona, o grupo de personas que tienen el interés de que el proyecto sea exitoso, a través de su autoridad para proveer recursos y apoyo a la ejecución del mismo. Esta definición, nos lleva inmediatamente a un concepto directamente proporcional al éxito que pueda tener un proyecto, y es que el nivel de convencimiento del sponsor, respecto a los beneficios y réditos resultantes derivados de su consecución, no pueden tener el más mínimo margen de duda.
Me permito hacer una primera sugerencia, en base a la teoría y a la experiencia recorrida: gestor de proyectos, si su sponsor ha dejado de creer en el proyecto, sin importar las razones técnicas, empáticas o coyunturales que puedan surgir en su pensamiento, no lo dude, comience a cerrar paquetes de trabajo y plantéele frontal y sinceramente, la revisión de los objetivos del proyecto, y de acuerdo con esas definiciones, tenga preparado un escenario en el cual se proponga el cierre del proyecto. Esta medida le permitirá evitar un período innecesario de incertidumbre y agonía, en especial, para su equipo de proyecto. Pocos riesgos pueden ser tan catastróficos que trabajar con un sponsor que no está convencido de la ejecución del Proyecto, ya que el tiempo, posiblemente lo convierta a su sponsor en un resistente directo.
Otro de los roles importantes del sponsor, es apoyar activamente durante la etapa de inicio del proyecto, de manera especial, en el diseño del alcance y confección del acta de constitución, debe entender conceptos fundamentales de manejo de proyectos, tales como la triple restricción, la gestión de riesgos, el manejo de interesados, entre otros, es decir, debe visionar el alcance que desea para el proyecto, en que tiempos es posible cumplirlo y que recursos podrá asignar al mismo.
La siguiente sugerencia que puedo esgrimir al respecto: gestor de proyectos, si su sponsor no conoce estos conceptos, situación que suele darse regularmente, pero sobre todo, en el sector público, tómese el tiempo suficiente para explicarle que pasa cuando se corrompe el alcance, que sucede cuando los plazos no son factibles o irrealizables, cual es el impacto cuando no se tiene los recursos suficientes, o peor aún, que la asignación de un exceso de recursos, no hace que los tiempos disminuyan. Me gusta mucho el ejemplo en el cual se expresa que “nueve mujeres embarazadas consecutivamente, no permite que uno de los retoños sea alumbrado en un período de un mes”.
Haciendo un paréntesis, no muy alejado del tema propuesto, es importante hacer énfasis en las dificultades que varios sponsors y gestores de proyectos deben encarar en el sector público: comienzo por lo más común, procesos de licitación y contratación extensos, con innumerables firmas de certificación, revisión y aprobación, que se adicionan a la decisión y posibilidad de tener financiamiento que permita desarrollar el proyecto; otro factor que dificulta mucho a sponsors y gestores en el sector público es el constante cambio normativo y de visión de las autoridades institucionales, lo cual implica que los alcances originales sean difíciles de mantener en plazos medianos y largos (proyectos mayores a 24 meses); sin duda alguna, el cambio de autoridades en las instituciones del sector público muchas veces deriva en cambios de sponsor con otra visión, y a veces, inclusive resistencia a la concepción original del proyecto en ejecución; y como punto final, y quizás la mayor camisa de fuerza, la imposibilidad de generar adendas o modificaciones contractuales que mejoren o ayuden a modular las condiciones del proyecto por el temor a las agencias de Contraloría locales, las cuales, en un porcentaje altísimo, son poco receptivas a la hora. Cierro paréntesis…
Si su sponsor maneja estos conceptos, asegúrese que los principales interesados del proyecto (stakeholders) también lo entiendan, a fin de que su sponsor no sea influenciado negativamente y cambie de opinión durante la ejecución del proyecto. Otro riesgo, que será crítico durante el ciclo de ejecución del Proyecto, es que alguna de las variables de la triple restricción (alcance, tiempo y recursos), cambie sin que se proceda con una evaluación y corrección de las otras, simplemente por
Un concepto fundamental que debemos repasar es mencionar que un proyecto tiene como consecuencia final la generación de un cambio, ya sea con la elaboración de un nuevo producto, de un nuevo servicio, o de una nueva forma de proceder. El sponsor debe ser un agente activo de cambio, un vendedor del proyecto. El papel del sponsor en este sentido debe permitir que el resto de interesados y futuros usuarios de los resultados del proyecto, se sientan motivados a apoyar el mismo. El sponsor, definitivamente, debe ser un promotor del proyecto, y no debería dejar de predicar con el ejemplo; adicionalmente, el compromiso y nivel de apoyo por parte del Sponsor, no solamente debe dejar sentirse cuando el proyecto camina con mediciones en verde, en los momentos difíciles del proyecto, el rol de apoyo del sponsor es fundamental desde varias aristas: entender los problemas, participar en las soluciones y mantener comunicación activa y permanente con la gerencia del proyecto, pues un sponsor “sumamente ocupado” y que no pueda mantener este grado de comunicación, no está comprometido al nivel deseable con el proyecto.
Comparto mi última recomendación respecto a esta breve reflexión sobre el papel de los sponsors: si Ud. como gestor de proyectos, percibe que el sponsor no vende su ejecución o solamente lo acompaña en los momentos “dulces” del proyecto, es hora de que revise su matriz de interesados y verifique si las estrategias de comunicación que mantiene son adecuadas; si pese a esta validación, Ud. no encuentra problemas visibles, y la comunicación se sigue degradando, al punto de no recibir respuesta a sus solicitudes de reuniones o a sus comunicaciones (formales o informales), es hora de plantearse una vez más la vigencia y factibilidad del proyecto, o quizás, su continuidad como gerente.
Definitivamente, el rol de un Sponsor es crucial en el éxito de un proyecto, la experiencia durante estos años manejando portafolios de proyectos, me permite proponer que la idea de un “dúo dinámico” entre Sponsor y Gerencia de Proyecto para lograr el éxito del mismo, no es bastante cercana a la realidad, es la realidad…
Un abrazo a todos…
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6 comentarios
Felicitaciones muy importante el artículo
Felicitaciones Baruc. Excelente artículo. Totalmente de acuerdo contigo 🙂
Muchas gracias Roberto, un abrazo!
Muy buen articulo, felicitaciones Lima-Perú
Excelente artículo, muy diferente a la definición que estamos acostumbrados a escuchar de SPONSOR, creo que la gestión de proyectos es bastante compleja y mucho mas si hablamos de múltiples sponsors para un solo proyecto.
Organizar un proyecto requiere una planificación previa muy estructurada para lograr un desarrollo aceptable. Es en ese momento cuando la persona encargada del diseño del proyecto se preocupa por encontrar colaboradores que posibiliten la buena marcha y, en definitiva, el éxito del acontecimiento.
Gracias por su comentario. Concuerdo con sus palabras, también he podido ser testigo del nombramiento de «sponsors» solamente por su posición jerárquica dentro la organización y ese hecho le quita muchas posibilidades de éxitos al proyecto, pues en la mayoría de los casos, hay poco conocimiento y compromiso con el objetivo del proyecto.